A comienzos de verano en un primer lanzamiento y posteriormente, en octubre 2021, TrimTab lanzamos una encuesta sobre las prioridades de las organizaciones en los últimos 18 meses. Queríamos saber cuáles habían sido las principales decisiones en gestión de personas en los momentos emergentes que trajo el 2020.

Esta evaluación revisada por nuestros consultores – expertos en crecimiento y decrecimiento – busca ayudar a reflexionar sobre qué decisiones durante el periodo de pandemia van a condicionar el futuro a medio y largo plazo y si éstos son los que se buscan o podemos dar un giro que nos lleve hasta un mejor estado deseado.

Aunque las respuestas no han de ser concluyentes – pues nos gustaría tener una muestra mayor e incorporar más sectores que no han tenido participación en esta edición, los datos nos han servido para generar unas primeras reflexiones.

Veamos el detalle de las preguntas y respuestas:

PREGUNTA 1 – Análisis del pasado.

¿Cuáles crees que han sido las prioridades de tu organización durante los últimos 18 meses?

La toma de conciencia sobre las necesidades humanas en momentos de crisis, incluyendo un estilo de liderazgo basado en la empatía ha sido clave en un periodo de máxima incertidumbre, miedo y teletrabajo como modelo de relación personal entre equipos.

Para mantener la calidad y a pesar de todas las dificultades, parece ser que muchas organizaciones han puesto por delante a los trabajadores en un marco en el que la flexibilidad y el aprendizaje continuo han servido para surfear la incomodidad.

Cabe resaltar que “la ética” como concepto ha sido lo menos valorado. Sería bueno interpretar – no sabemos si acertadamente o no – que ha nacido una manera de aportar a la sociedad en la forma en la que las organizaciones han buscado cómo cuidar a sus colaboradores, clientes y proveedores – una ética hacia dentro que ha dejado poco espacio para pensar en la contribución al bien común en su sentido más amplio.

Reflexión: Y… una vez se vuelve a la coloquialmente llamada “normalidad” es importante preguntarse:

• ¿Será posible mantener ese nivel de implicación con la seguridad y el bienestar de personas? ¿Serán los líderes capaces de alimentar ese nivel de compromiso?
• ¿Desde qué perspectiva se puede mirar el futuro emergente de modo que genere crecimiento saludable para todos?

 

PREGUNTA 2 – Análisis del pasado.

En los últimos 18 meses, ¿qué acciones se han llevado a cabo en tu organización para incrementar el bienestar emocional de los colaboradores?

Mucho se ha investigado en esta última década sobre el entorno VUCA (volátil, incierto, cambiante y ambiguo) que dio lugar posteriormente al acrónimo BANI (contextos quebradizos, ansiosos, no lineales e incomprensibles). La extensa formación y entrenamiento de los líderes para desarrollarse en el diseño de futuros (future designers) apoyados en el potencial humano, les ha permitido mantenerse fuertes como cohesionadores de los equipos, aunque en muchas ocasiones, este esfuerzo haya venido acompañado de altos niveles de estrés que aún estamos gestionando para volver a los niveles de bienestar psicológico adecuados.

La buena comunicación, con efecto y afecto ha sido la clave para lograr mantener la visión en el caos. Volver a los básicos de siempre: mostrarse accesible y compartir la información relevante.   Así de sencillo.

Los cambios que se sucederán a partir de ahora, el futuro planificado, el futuro emergente y la apertura para atender a nuevas situaciones de crisis serán más sencillos si las organizaciones son capaces de:

• Involucrar a sus trabajadores en los cambios de mentalidad necesarios.
• Crear equipos basados en la diversidad de talento: diversigramas. Donde el pensamiento en todas sus variedades sea la clave para idear propuestas de valor.
• Trabajar para saber cuál es el precio del cambio y quien/qué en la organización paga ese precio.

 

PREGUNTA 3 – Análisis del presente

Hay situaciones en las que aparecen protagonistas en la escena económica que toman las riendas, como determinados emergentes o colectivos que, de manera formal o informal, se convierten en el eje en la toma de decisiones que se efectúan desde los comités directivos.

En el contexto actual, ¿quién crees que “dirige” hoy tu organización?

Los comités de dirección mantienen su visión y actúan según su criterio a pesar de la situación, la incertidumbre y la posible “facilidad” de que aparezcan otros focos de decisión. Creen estar pudiendo mantener la estrategia y llevar las riendas mientras escuchan al entorno y las necesidades de mercado.

Mantener el control desde la propia organización se ve reconocida y ejercida por todas las áreas de la empresa. La mirada se ha vuelto hacia dentro: mantenerse, contener y sobrevivir… Y en algunos casos, los más aventureros, aprovechan a diseñar nuevas propuestas de valor.

El futuro emergente – aquel que todavía no conocemos pero que se empieza a intuir – es una oportunidad para abrirse a la mirada del pionero y aventurarse con ideas diferentes, nuevos cultivos y plantar las semillas que han germinado tras las estrategias de supervivencia.

¿Quién tiene que hacer el primer movimiento para que todo lo demás empiece a responder y funcionar bien?

• El Comité de Dirección y su estrategia
• El entorno y el contexto
• Las necesidades del mercado
• Los clientes
• La economía
• ¿Alguien/algo más?

PREGUNTA 4 – Análisis del presente

¿Cuáles son los factores más críticos a los que se enfrenta tu organización hoy?

La gestión del cambio se presenta – como es habitual – en el factor más crítico para la organización. Y los resultados ponen de manifiesto que ese factor es aún mayor ya que la digitalización, la creatividad y el aprendizaje continuo, incluso la incertidumbre se mueve también en la dirección de implementar cambios técnicos, tecnológicos y de mentalidad para lograr el crecimiento esperado.

En entornos inciertos no es posible asegurar la supervivencia sin gestionar el cambio de forma eficiente.

Se buscan:

• Metodologías y procesos ágiles;
• Personas que sepan diseñar futuros,
• Líderes que cohesionen
• Miradas que sepan decrecer para seguir creciendo
• Decisiones para superar los frenos del sistema

Para ello, es necesario poder responder a preguntas de este tipo:

• ¿Cuál es el precio del cambio para esta organización?
• ¿Quién / qué departamento es actualmente incapaz de abrirse al cambio?
• ¿Quién puede ser el verdadero líder en el cambio y qué posición ha de ocupar?
• ¿Para qué función o departamento, el no cambio es una buena solución?
• ¿Es el no cambio un problema? ¿A quién le corresponde resolverlo?
• ¿Cómo se recompensa en esta organización a los agentes de cambio?

PREGUNTA 5 – Análisis del futuro

¿Cuáles crees que serán las claves para un crecimiento sostenible en tu organización?

Se llaman “organizaciones ambidextras” aquellas que son capaces de realizar al mismo tiempo labores de explotación y exploración. Es decir, planificar según lo conocido, pero estando abierto a lo desconocido. Manejar al mismo tiempo la explotación del negocio mientras se explora el cambio.

¿Cómo es posible?

1. Enfocarse en la experiencia del cliente y fomentar el pensamiento disruptivo/innovador.

2. Definir el futuro planificado – lo imaginado – definiendo cambios en la estructura y hábitos de trabajo.

3. Conectar con el futuro emergente – lo desconocido – y abrirse a dar respuestas rápidas que mejoren el valor añadido.

4. Involucrar a toda a la organización y aprovechar su implicación.

La principal clave será conseguir mantener el valor a corto plazo y explorar nuevas vías de negocio de forma eficiente.

En la gestión de las organizaciones ambidextras la principal dificultad es equilibrar ambas estrategias y transformar la cultura de toda la organización.

Nuevamente la gestión de todas las personas se prevé como imprescindible.

PREGUNTA 6 – Análisis del futuro

¿Cuáles crees que son las características personales del colaborador para un futuro cercano?

Parece ser que ya las organizaciones empiezan a valorar por encima del conocimiento técnico, las habilidades que demanda el futuro emergente. Las que definen lo que denominamos los Future Designers, – diseñadores de futuros, como: agilidad, adaptabilidad, flexibilidad, rapidez en el aprendizaje y capacidad para diseñar futuros.

¿Es esto posible alinearlo con el compromiso hacia la misión y visión? Aunque aún quedan muchos estilos de pensamiento basados en acaparar información o premiar en base a conocimientos teóricos, parece que muchos empresarios y directivos empiezan a despertar ante la necesidad de incorporar perfiles que sepan pensar.

Es importante que las organizaciones emprendan acciones para conseguir desarrollar el perfil del colaborador que necesita para afrontar con éxito los nuevos desafíos.

Implementar de forma continuada foros de formación, abrir espacios creativos de reflexión conjunta, ser transparentes con las decisiones y compartir información aumenta el compromiso frente a las estrategias ambidextras.

Y aquí nos preguntamos nuevamente:

• ¿Qué habilidades y actitudes son necesarias para mejorar en agilidad, adaptabilidad, flexibilidad, creatividad y pensamiento crítico? ¿Qué permiso necesita otorgar la organización para potenciarlo?

• ¿Qué es necesario seguir haciendo y qué tienes que dejar de hacer para lograr que los colaboradores crezcan en su compromiso con la misión/visión?

Y como conclusión final dejamos nuestro lema en los últimos tiempos: hay que aprender a decrecer, para (bien) crecer.